在上海发电机厂（以下简称“上发厂”）的智能化生产车间里，党委书记咸哲龙博士正驻足查看铁心叠装产线的运行数据。从2005年进厂至今，他已在这里走过21个年头，亲历了中国发电装备从跟跑到并跑、再到部分领域领跑的完整历程。

在他看来，过去十余年正是上发厂锚定自主可控、加速创新突破的黄金发展期，这条路是一代代上发人靠着战略预判、全链协同和首创精神，一步一步走出来的。

从“受制于人”到“全链可控”：国产化攻坚步步为营

“我刚进厂的时候，大型发电机的核心部件转子锻件几乎全靠进口，交货周期、后续服务等常被人家卡着脖子。”回忆起早年的场景，咸哲龙仍印象深刻。事实上，上发厂的自主基因由来已久，为了摆脱受制于人的局面，建厂之初便保持着很高的自主化水平，即便在与国际先进企业合作的阶段，团队也始终认准一个判断：大型能源装备的国产化、自主化，是国家能源安全的必然要求，更是行业发展的长期趋势。

咸哲龙博士在展厅向记者介绍上发厂发展历程，劳动报记者颜筱依摄

2008到2010年前后，上发厂按下新一阶段国产化加速键。在咸哲龙看来，这不是一时的冲动决策，而是水到渠成的战略选择：“一方面是国家能源装备自主化的方向越来越清晰，另一方面我们的技术体系、人才梯队已经成型，核心能力具备了突破的基础，没必要再一直依赖国外技术。”

国产化之路从易到难、步步推进。先是常规部件逐步替代，随后啃下一块块“硬骨头”：大型发电机转子锻件实现全面国产化，彻底摆脱海外交货周期的限制；国内首台百万千瓦级核电转子护环完成国产化研制，标志着发电机本体核心大部件全部实现自主可控；配套大型核电的无刷励磁系统，也联合国内厂家完成研制和应用。目前，正在加速推进发电机SVPI（单根真空压力浸渍）绝缘工艺中树脂的国产化，预计明年可全面落地应用。届时，上发厂发电机产品将实现全链条技术自主可控。

“这不是某一年拍脑袋决定的事，全都提前写进了每年滚动更新的技术发展规划里。”咸哲龙介绍，厂里的技术发展规划会系统梳理国家战略需求、市场趋势和“卡脖子”风险，明确未来5年产品开发目标及部件替代升级计划，细化到性能、成本等要求，再拆解到年度研发任务。“规划的意义不只是定目标，更是统一全厂的思想——技术、市场、采购、制造都清楚要往哪个方向走，供应链方面提前寻找合作伙伴，制造端提前做工艺验证，大家劲儿往一处使。”他说。

从“闭门研发”到“全链协同”：机制创新激活内生动力

在咸哲龙看来，上发厂自主创新的核心优势，不止在于技术本身，还在于一套成熟的全链条研发机制。“过去很多人觉得，搞研发就是技术部门一部分人的事，但我们很早就意识到，重大产品开发一定是面向市场的全链条行为，缺了哪个环节都不行。”

借鉴国内外先进企业的经验，上发厂很早就搭建了PDP重大产品开发流程，将产品研发拆解为10个阶段，每个阶段由对应业务部门牵头组织开展并评审——从前期市场分析、方案设计，到采购可实现性评估、制造可行性验证，工厂多部门全程联合参与。“总体方案做完，需要评估产品评估和市场推广价值，评审通过了才能进入下一阶段。”

咸哲龙坦言，流程推行初期也曾遇到质疑：“大家觉得原来口头沟通就能推进的事，现在要走评审、走流程，反而麻烦。但跑下来才发现，越重大的项目，这套机制越能提前规避风险，反而提升了整体效率和质量。”如今PDP流程已成为全厂的“通用语言”，不仅是技术部门技术人员，采购、制造、计划等部门的骨干都能清晰说出自己在流程中的职责节点，早已从“被动配合”变成“主动参与”。

660兆瓦双水内冷发电机的研制，正是这套机制的典型成果。作为上发厂独有的优势技术，双水内冷的大容量升级被列为公司级重大专项，由副总工牵头担任项目负责人，采购、制造、市场等各部门主管直接加入项目组，挂图作战、逐阶段推进。产品推出后恰好契合新型电力系统中发电机组灵活性运行的需求，近两三年订单呈现爆发式增长。在此基础上，700兆瓦级双水内冷发电机也已完成研制并推向市场。“重大项目首台必须成功，一旦失败就可能耽搁好几年。全链条协同就是给成功上保险，也是我们这么多年攻坚屡战屡胜的底气。”咸哲龙说。

从“传统制造”到“数智转型”：打开增长新空间

在车间的转子铜排智能产线旁，机器人正精准完成工序作业，AI视觉系统实时监测着铁心叠装的平整度与异物风险。这场数字化、智能化的转型，上发厂早在二十一世纪之初起就着手布局。“一方面是成本、效率、劳动强度等方面的实际需求，另一方面数字化仿真、智能制造的技术条件逐渐成熟，我们必须提前跟上趋势。”咸哲龙向记者解释。

2010年-2015年，铁心叠装机器人工位落地，成为行业内最早的智能化改造标杆；随后线圈车间转子铜排线完成全产线智能化升级，生产效率大幅提升。近两年，AI技术也逐步融入制造环节：铁心叠装工序中，高清摄像头搭配智能算法，替代人工肉眼检测叠片间的异物，从源头降低短路风险。

在咸哲龙看来，数字化带来的是研发、制造、管理的三重深层变革：研发端从实物验证转向数字孪生仿真，设计阶段就能识别风险、优化方案；制造端从劳动密集型转向人机协同，厂里正规划在线圈产线打造“黑灯产线”，推进关键工序无人化；管理端从经验驱动转向数据驱动，通过PLM、MES等系统串联全数据链，实现精细化运营。凭借绿色低碳的制造模式，上发厂成功获评国家级绿色工厂。

“智能化不是简单的‘机器换人’，作为国企，我们不能装备一上就把人减下来。”咸哲龙介绍，每一项智能化改造的方案阶段，厂里都会同步规划人员安置路径，通过业务扩容吸纳转岗人员。近年上发厂先后成立调相机、服务、工业环保等事业部，开辟新的增长赛道：调相机业务规模已突破10亿元，稳居全国第一并走向海外；服务业务订单量较事业部成立初期增长3-4倍，后市场规模持续扩大。“传统煤电是我们的基本盘，调相机、服务、工业环保是新的增长极，业务做大了，人员转型自然有空间。”

从“技术传承”到“人才磁场”：首创精神代代接力

“说到底，所有的自主创新、转型突破，最终都要靠人来实现。”在咸哲龙眼中，上发厂七十余年的发展历程，本质上是首创精神代代传承的过程。如今厂里打造的“磁力线”人才培养体系，正是要把这种精神传承下去，锻造一支能打硬仗的人才队伍。

这套体系覆盖干部、研发、营销、技术工人、新员工五类人群，构建了“盘、选、育、用、留”的完整闭环。“技术工人是我们的立身之本。我们给工人搭建了八级成长通道，优秀技工的收入可以超过基层管理岗，不用挤管理的独木桥。”同时推行“双师结对”机制，技能大师与专业工程师联合带教，既补理论短板，也强实操能力；重大工艺方案评审，一线带班师傅也会作为专家参与，让设计真正贴合制造实际。

针对青年人才，厂里打破论资排辈的惯性，把数字化改造、新能源机组研发等前沿课题交给青年团队，给平台、允许试错。“年轻人需要的不是空洞的鼓励，是清晰的成长路径和能施展拳脚的舞台。”如今越来越多90后、00后在重大项目中挑大梁，在大国重器的研制中找到事业价值。

回望二十余年的从业经历，党委书记咸哲龙感慨最深的是中国制造的蜕变：“从当年常依赖进口，到现在我们能做出全球最大容量的120万千瓦火电发电机、500兆瓦级全氢冷发电机，能通过逆向设计改造海外顶尖品牌的机组，靠的不只是一家企业的努力，更是整个国家产业链的成熟壮大。”他表示，面向未来，上发厂会继续守好首创精神的底色，在新型电力系统建设的浪潮中，持续为国家能源装备自主可控贡献硬核力量。

头图为铁心叠装机器人工位，劳动报记者颜筱依摄